营销外包，一种策略性价值增长方式

　　　营销外包，是企业将营销活动尤其是渠道的开发与管理全权委托给一个拥有专门技能和网络的外部机构，企业只是在战略上进行全程监控和规定收益回报的下限，其他的营销风险全部由外包机构承担；加之将生产、人力资源管理、财务管理等价值链环节也外包给了专业的外部机构，企业可以将核心能力集中于“产品研发＋品牌经营”的关键性领域，以获取巨额“净值”回报。

　　　业务外包，一种策略性的价值增长方式。

　　　当越来越多的企业发现由于多元化和一体化所带来的规模优势并不能产生灵活的经营机制和持续的利润增长时，外包就成了现代企业提升竞争力的有效手段。

　　　业务外包，作为一种企业外部寻源行为，是“归核战略”和价值链优化理论在企业经营管理中的有效运用，它经历了一个由基于降低管理成本和资金投入的被动减负到主动剥离价值链环节的策略性增效的转变。1999年，企业外包全球高峰会议公布，全球快速扩张的企业外包领域是人力资源管理、媒体公关管理、电脑信息、客户服务和市场营销。

　　　据悉，在全球外包业务大的美国，有近90%的公司至少将一项业务外包。美国运通早在十几年前就在印度建立了后勤中心；铃木汽车20世纪80年代进入美国市场时只管生产制造，营销全部外包给通用公司；意大利皮尔卡丹公司将90%以上的产品生产外包给发展中国家的企业，每年仅通过品牌和设计标准的输出收入约为2亿美元。大型企业大多通过外部企业为其提供服务，如计算机信息、厂房设施、财务收款、薪资给付、索赔处理、资产管理、短期人员聘用、公关、清洁和餐饮。还有一些企业以合伙、合资、第三者合约甚至是收购、兼并以及战略联盟等方式寻求外部资源的整合，以适应公司外包业务的开展。

　　　从严格的意义上讲，那种基于外购或以资产结合为纽带的外包只是一种“职能外部化”行为，并不是真正意义上的“外包”。就像我们与一个供应商签订长期供货协议，保证原材料供应一样，那只是一种价值链环节的外部延伸。作为一种策略性的价值增长方式，它必须是一种真正意义上的职能“外卸”或者“托管”。英国的盖伊和艾辛格在《企业外包模式》一书中，将外包定义为：依据服务协议，将某项服务的持续管理责任转嫁给第三者执行。这是在专业化分工日益细致的前提下企业纵向非一体化的战略选择。正如Mahnke所强调的那样，外包只是指由外部供应商来完成原先在企业内部进行的价值链活动，是一种仅仅依托战略性目标和长期的服务契约将企业某项职能“完全外部化”的行为。首先，外包代表了企业内生产经营活动的一种重新组合，意味着企业边界的重新界定，而不是将外部供应商纳入企业的内部价值链管理体系。其次，它必须是对外包价值链活动成本管理的真正“剥离”，对于外包业务，企业没有实质性的运作成本和资本渗透，购买的必须是一种产生“净值”的服务。

　　　企业外包协会提出企业寻求外包的十大原因是：降低和控制运营成本，改善企业焦点领域，达成绩效表现，为其他目的释放内部资源，获得无法由内部得到的资源，促进重整利益，处置管理困难及失控的业务，取得资本基金，分摊风险，获取现金注入。究其实质，就是为了创造出更有弹性、专注核心业务的企业，凭借外包来强化核心业务和改善客户关系，提升企业的投资回报和绩效水平。

　　　渠道嬗变，分销职能外部化催生营销外包

　　　把企业不擅长的价值活动，比如物流、仓储、市场调查、促销策划、资本运作等；或者相对而言难以增值，或者完全是成本支出的价值环节，比如生产、财务管理以及设备维护等，外包出去，精明的企业主大多能够理解并乐于实践。但是，对于将关乎企业长期利益和核心竞争能力的整体营销活动，从市场策略到渠道管理甚至品牌经营一揽子外包出去的做法，许多经营者对其可行性和必要性抱有相当程度的怀疑。由于中国企业的营销职能外部化（这里还不是严格意义上的营销外包）首先是在分销职能上，然后才发展出调研、设计、促销策划、售后服务以及品牌整体运作等外部寻源行为，因此，我们必须对国内分销职能外部化模式的演变做一个梗概式的回顾，深切感受一下中国企业由“营销职能外部化”到“营销外包”的发展历程。

　　　■追求控制阶段

　　　传统的分销职能外部化模式是金字塔式的多层次渠道模式。这种营销渠道就像美国学者麦克康门指出的那样：“在支离破碎的网络中松散地排列着生产商、批发商和零售商，它们在保持距离的情况下相互讨价还价，谈判营销条件，并且在其他方面自主行事。”无论是代理制还是经销制，都存在个人收益的大化追求，这必然引起渠道成员的冲突，结果由于冲突反而导致交易费用增加，收益受损。具体表现在生产商难以有效地控制营销渠道；营销回款困难；多层结构有碍于信息的快速传递；利益的层级盘剥导致产品缺乏价格竞争优势；终端管理缺乏力度；促销活动得不到积极的配合和执行；售后服务质量得不到保证；窜货、降价倾销现象屡禁不绝；还有店大欺客、货架争夺、灰色交易、与业务员联手欺诈等，导致厂家维护市场的有序性和调动经销商积极性的成本越来越大。

　　　为了有效杜绝这些现象的产生，提高对外部渠道的控制力度和减少交易成本，提升渠道的运作效率，企业经营者本着合作双赢的利益驱动原则，设计出垂直渠道系统和水平渠道系统的管理模式。

　　　垂直营销系统的实质就是把市场交易内部化，通过纵向一体化的方式，将生产商、批发商以及原材料供应商通过契约合作或收购兼并方式建立利益共同体，由此管理、控制、协调每个渠道成员的利益，避免渠道瓦解和管理失控而产生更高的交易费用。垂直营销系统的具体形式有三种。

　　　所有权式垂直系统：指一家公司拥有和统一管理若干家工厂、批发机构和零售机构，控制分销渠道的若干层次甚至整个分销渠道，综合经营生产、批发、零售业务。

　　　管理式垂直系统：指制造商和零售商共同协商营销管理业务，厂家在联合促销、提供定制化产品、信息共享以及技术和管理支持方面给商家提供援助，以确保经销商与厂家共同成长。

　　　契约式垂直系统：指不同层次的独立制造商和经营商为了获得单独经营达不到的经济利益而以契约为基础组建的联合体，包括特许经营、商业连锁以及零售商联盟等。进行特许经营，企业可以在节省资本投入的前提下，不用自建经销机构就可以通过扩大外围营销组织实现商品的价值。特许人和受许人在保持独立性的前提下，经过特许合作双方获利，是一种规模化、低成本的智慧型商业扩张方式。

　　　水平营销系统是指营销渠道内同一层次的若干家企业采取横向联合的方式，合资或合作开辟新的营销机会，组成新的渠道系统。营销学家阿德勒将它称为共生营销。2004年7月，农夫山泉和TCL开展的奥运年异业联合营销大行动就是一个例子：在TCL产品体验区，不但有农夫山泉的样品堆头，在其冰箱内陈列的也是农夫山泉系列产品，还标示出“战略合作伙伴TCL荣誉推荐”字样，消费者可以免费品尝。在农夫山泉卖点，到处是TCL的海报、横幅。为让消费者得到额外利益，TCL特地推出一批特惠机型，活动期间凭农夫山泉的产品标签可优先购买。这无疑也是分销职能外部化的一种方式。

　　　■权利转移阶段

　　　2001年，唐·E·舒尔茨提出了著名的渠道对角线理论。他指出，随着时代变化，渠道权利由初期的生产商拥有过渡到发展期的中间商拥有，终在步入成熟期时将由消费者拥有。

　　　这一理论的提出，引发了人们对渠道权利的高度关注。因为渠道权力直接关系到渠道成员在渠道中的地位及对其他成员的支配能力，终表现为渠道获利能力的大小。这一理论在世纪之交的中国市场得到了充分验证。由于互联网经济的到来，使消费者对速度的需求和个性化的消费体验日益增强；再者，由于信息技术尤其是条形码、POS、EOS、VAW等系统的广泛使用，使得零售商能以非常低的成本获取全面的顾客信息，信息中心的地位己由制造商转移到零售商；加上多样化的商品选择、完善的售后服务、购买过程的愉悦以及低成本的消费方式，使得大型零售商在渠道中的讨价还价能力日渐增强，企业分销职能的外部化运作遇到了前所未有的挑战。

　　　在美国、香港等竞争激烈的市场上，零售业巨人沃尔玛、家乐福在渠道价值链中己经占据了的优势地位。在中国市场上，为典型的是家电行业，国美、苏宁等超级家电零售商实施跨区域的“圈地运动”，以实力向上游供货商提出了苛刻的要求，根据自己对市场的研究提出产品开发方向，并自行决定采购价格和促销行为，严重动摇了家电制造企业分销职能外部化的基础。

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